Amazon Kindle FireがAndroidのイノベーションを阻害する理由

昨日、「AmazonのAndroidタブレット Kindle のビジネスモデルは甘いんじゃない?」という題で、「ハードで赤字を出してソフトで儲ける」という戦略はKindle Fireには適応できないという議論をしました。したがって短期的にKindle Fireの売り上げは伸び、いったんは成功したように見えたとして、長期的には成功しないと判断しました。

昨日、AsymcoのHorace Dediu氏がブログを更新し、別の角度からKindleがタブレット市場に破壊的イノベーションをもたらさない理由を紹介しました(“The case against the Kindle as a low end tablet disruption“)。要点は以下の通りです。

  1. 破壊的イノベーションが起こるためには製品が継続的に改良されていく必要があります。しかしKindle Fireは赤字で販売され、ソフトの利益でそれを埋め合わせています。したがってKindle Fireの改良に投資するインセンティブは低く、継続的な改良は望めません。
  2. Kindle Fireを赤字で売る戦略が成功する要件は、タブレット市場が成熟し、”good enough”の状態になっていることです。タブレット市場が製品ライフサイクルの後期にいることです。しかし少なくともAppleはその正反対に捉えていて、タブレットのイノベーションは始まったばかりだとしています。Appleがイノベーションを続けることができれば、Kindle Fireが破壊的イノベーションを起こすことはありません。

Horace Dediu氏の分析はClayton Christensen氏のイノベーション論に基づいていますが、非常に的確であると思います。Kindle Fireが破壊的イノベーションとしてiPadの脅威になるとは思えません。

僕はさらに一歩踏み込んで、Kindle FireがAndroidのイノベーションを大きく阻害する危険性が高いことを以下に論じます。その一方でAppleはiPadのイノベーションを阻害することは考えにくいので、iOSとAndroidの差がますます広がるだろうと考えています。 Continue reading Amazon Kindle FireがAndroidのイノベーションを阻害する理由

AmazonのAndroidタブレット Kindle のビジネスモデルは甘いんじゃない?

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アップデート
関連する新しい記事「Amazon Kindle FireがAndroidのイノベーションを阻害する理由」もご覧ください。

Amazon CEO Jeff Bezos 氏は、Android ベースのタブレット「Kindle」を驚異的な低価格で発売すると発表したそうです。

最も安い読書専用の端末の価格はわずか79ドル。その他のモデルも思い切った低価格に設定されている。Kindle Touch は99ドル、Kindle Touch 3G が149ドル。最上位モデルのKindle Fire でさえたったの199ドルだ。これは、Apple iPad 2 の最も安いモデルより、さらに290ドル安い。

しかしAmazonの狙いはハードを赤字で売ってソフト(電子書籍や映画などAmazon.com サイトからダウンロードするコンテンツ)で儲けることだという指摘があります。

古典的な手法です。

有名なのは安全剃刀(ホルダーを安く売って、替え刃で儲ける)、コピー機(コピー機を安く売って、トナーで儲ける)、プリンタ(プリンタを安く売って、インクで儲ける)、プレステ(ハードを安く売って、ソフトで儲ける)などです。

でもうまく行くとは限りません。残念ながらマーケティングの本で紹介されるのは成功例ばかりで失敗例が少なく、あまり有名な失敗例はありません。

でも例えばリアルタイムPCR装置等はその例と言えるでしょう。価格競争が激しい為に価格はどんどん下がって、ハード単体では利益がほとんどでないところまで値段が下がってきています。そこを試薬の利益でカバーしようとしましたが、賢い顧客はABIやロシュの試薬を買わずにキアゲンやタカラバイオの安くて高品質な試薬にどんどん切り替えました。

以下では、成功例と失敗例を分けるのは何か、この仕組みが成功するための条件は何かを考えます。そしてAmazon Kindle Fireが成功するかどうかを予想してみようと思います。 Continue reading AmazonのAndroidタブレット Kindle のビジネスモデルは甘いんじゃない?

HPがPCビジネスを分離(売却)を検討するという話で思うこと

HPがPCビジネス分離を検討しているということで、いろいろ思うことをリストアップします。調査はまだあまりしていないのですが、懸念はたくさんあります。

そもそも何のためにHPはCompaqを買収したのだろうか

  1. HPは2002年にCompaqを買収したおかげで世界一のパソコンメーカーになりました。でも利益率は低く、こうして10年もしないうちに売却を検討されてしまうようになりました。HPはいったい何が目的でCompaqを買収したのでしょうか。その目的は果たせたのでしょうか。
  2. 2002年のCompaq買収を強引に押し進めたのは当時のCEOのCarly Fiorina氏。HPを退職した後はいろいろなところで取締役をやって、いまは共和党政権で政治活動をしています。僕自身も何回か転職をして思いましたが、採用で重視されるのはもっぱら経験の有無であって、やったことが成功したか否かは不問に近いです。その傾向は幹部になればなるほど強いのでCarly Fiorina氏はまだ元気ばりばりです。

HPのPCビジネスを買うのは誰か

  1. PC市場は先進国では停滞しているので、買収する企業は発展途上国市場へのアクセスが強いところに限定されるでしょう。LenovoがIBMのPCビジネスを買収したのと同じ構図です。
  2. IBMがPCビジネスを2004年に売却したのも今回と理由は同じで、PCビジネスは利益率が低く、今後の大きな成長が見込めないと考えたからです。そのときの額は12億5千万ドルだったそうです。2004年の時にも既にPost-PCは言われていませんでしたが、脅威となる具体的な製品はまだ見えていませんでした。それから7年間。iPhoneが登場し、Netbookも一時的に流行し、そしてiPadが爆発的に売れました。12億5千万ドルだって決して高額ではありませんが(例えばGoogleはMotorolaを10倍の125億ドルで買収しました)、それよりもかなり安い価格でPCビジネスが売却されるでしょう。

HPの戦略は何だろう

  1. HPは表向きにはITサービスはソフト事業の強化を挙げて、今回のPCビジネス売却検討の理由としています。しかしプリンタ事業はしっかり残すようです。つまり今回の話は、本当の意味での戦略的な選択と集中ではなく、単に利益率が低いビジネスを切り捨てるというものです。もちろん株主としては合理的なやり方ですが、ビジョンを持ったやり方だとは思えません。
  2. そもそもなんでプリンタ事業は儲かるのでしょうか。2000年頃はいろいろなイノベーションがあってインクジェット式のプリンタが登場してきましたが、あれ以来、新しい話はほとんど聞きません。有名な話ですが、キャノン共々、特許で新規参入を徹底的に排除し、そして高額なインクを売って儲けているのがプリンタ市場です。消費者から利益を搾り取っているだけのビジネス、早くiPadなどでPaperless化が進んでくれたり、みんなが年賀状を出さなくなったりしてくれればイチコロのはずですが。。。

Appleはなぜ成功しているのだろうか

  1. HPがPCビジネスから撤退すれば、米国メーカーはDELLとAppleだけになります。特にAppleは絶好調で、Macは先進国でもぐんぐん売り上げを伸ばしています。いったいAppleの何が良かったのだろうか、考えさせられます。
  2. そのApple。大変な業績不振で1997年頃には破産の危機が迫っていました。アナリストはほぼ全員、Appleのビジネスモデルが間違っていると断じ、Wintel連合のようになるべきだと主張していました。つまりAppleはOSとハードウェアを切り離し、ハードウェア専業メーカーの活力を活かすべきだとしていました。Appleは結局その正反対のことをやり、クローンメーカーを排除し、ソフトとハードの垂直統合を強めていきました。全員が言っていたことの正反対をやったら大成功したというのは、非常に大きな意味があります。

他の業界への示唆

  1. 製造業がアジアにシフトしていくのはPC業界だけではなく、他のいろいろな市場でも起こっています。ですからここで起こっていることを他の業界に当てはめることはできそうです。
  2. PCを含めたIT業界について言えば、製造は既にアジアにシフトしていました。Appleの製品(少なくとも日本市場向け)はずいぶん前からシンガポールや中国などで製造されていましたし、DELLやHPにしても同様でしょう。HPがPCビジネスから撤退するのは、人件費が安いアジアに製造業が移るのとは全く話が違いします。
  3. むしろPCビジネスがアジアにシフトするのは、成長率の高い市場がアジアに集中しているからです。メディアで話題になりやすいのは人件費の問題です。しかし実際には、業界による程度の差こそあれ、製造業がアジアにシフトしているのはアジア諸国の購買力が牽引しているからです。
  4. AppleのMacが元気なのは、先進国市場で魅力のある製品が作れているからです。家には古いパソコンがあるけれども、新しいMacを買ってみたい。そういう気持ちにさせる製品を作っているからです。
  5. それに対してHPやIBMなどが作っていたWindows PCは先進国で買う人がなくなってしまいました。家に古いパソコンがあるし、新しいWindows PCと大差なくインターネットにつながるみたいだから買うのはやめておこう。Windows PCはそういう製品が多くなってしまいました。
  6. 一方で発展途上国の人はいままでパソコンを持っていない人が主な顧客です。インターネットにつながりたいからパソコンを買うのであって、それさえできれば安いものがいいのです。
  7. 総括すると、最低限のこと(インターネットにつなげること)以上の魅力を見せているのがMac。それができていないのがWindowsです。だからMacは先進国でも売れ、Windowsは発展途上国でしか成長できないのです。(もちろん先進国でもインターネットさえできればいいという人はたくさんいますのでWindowsは売れます。しかしもう成長しないのです。)
  8. 他の業界でも同じです。テレビでも車でも何でもそうだと思います。製造業が先進国に残るためには、先進国での市場が拡大し続けるか、あるいは古い製品を超えた魅力を常に提供し続けることが必要です。要するにイノベーション。

GoogleのMotorola Mobility買収と絡んで

  1. Motorola Mobilityの事業も将来はこうやって売却されるのねって思ってしまいました。

GoogleがMotorola Mobilityを買収したことで思うこと

GoogleがMotorola Mobilityを買収する計画を発表し、いろいろな考えがウェブで交錯しているようです。

僕自身はまだ十分に考えをまとめている訳ではありません。しかしこの買収、あまりGoogle社内で熟慮されていないように感じられるのが非常に気になります。

気になることをとりあえずリストアップしておきます。

Motorolaを買収してもAndroidの知的所有権の問題が解決されない可能性がある

  1. Google CEOのLarry Pageは声明の中で、Androidを知的所有権関連の訴訟から守ることが大きな役割であるとしています。
  2. しかし本当にMotorolaを買収することよってAndroidに対する訴訟で有利になるのでしょうか?どうも不透明な気がします。僕が最も参考にしているFoss Patents Blogでも、訴訟で有利にならないという立場をとっています($2.5 billion Google-Motorola break-up fee reflects sellers’ concern and buyer’s desperation, First reaction to Google/Motorola announcement, Oracle v. Google update: summary judgment pressure and Motorola Java license fallacy)。

Googleは退路を断った

  1. GoogleがAndroidを捨て、検索と広告に再度集中する戦略はいままでは合理的な選択肢の一つでした。しかしMotorolaの買収により、Googleはもはや後戻りができなくなりました。多数の特許紛争を抱えるAndroidが大コケする可能性は決して少なくありませんが、そのAndroidと運命をともにする決断をGoogleの経営陣は下しました。これはGoogleの根幹である検索と広告のビジネスを危険にさらす覚悟があるということです。
  2. PCの世界ではMicrosoftとAppleだけがOSを作っています(Linuxは除く)。それでもGoogleはPCからの広告収入に全く困っていません。同様に考えると、GoogleはAndroidがなくてもモバイルから多くの広告収入が得られそうです。ここまでして退路を断ち、根幹のビジネスを危険のさらす必要が本当にあるのか、かなり疑問に感じます。
  3. GoogleはMotorolaを買収したことによって、Android Phoneの売り上げに直接責任を持つようになりました。いままではAndroid Phoneが売れようが、iPhoneが売れようが、あるいはWindows Phoneが売れようが、ブラウザがある限りGoogleの売り上げにはプラスでした。しかし今度はAndroid Phoneが売れない限り、Motorolaの売り上げは落ち込みます。つまり今までのGoogleの売り上げはAndroidの成功失敗とは直接連動していなくて、Androidが大コケをしたところでGoogleの売り上げには響きませんでした。しかしMotorolaを持っていることで、GoogleはAndroidの浮沈に直接影響を受けます。
  4. Motorolaにしても、今までは仮にAndroidが失敗してもWindows Phoneに乗り換えれば良かっただけです。Androidがコケても、大きな問題ではなかったのです。実際にWindows Phoneの検討を始める動きも見せていました。しかしGoogleに買収されたことによってMotorolaはこのようなリスク分散ができなくなりました。MotorolaもまたAndroidに集中することを余儀なくされ、退路を断たれた格好になりました。
  5. 結果としてAndroidの浮沈に直接影響を受けていなかったGoogleとMotorolaの両社が、今後はAndroidと運命をともにすることになります。

Samsung, HTCなどのAndroid離れが加速され、Windows Phoneへの移行を真剣に検討することはほぼ確実となった

  1. 今の特許紛争を考えれば、SamsungとHTCがAndroid以外にWindows Phoneを取り入れることはどっちみち必然ではありました。それでもまだまだAndroidを主力と位置づけるだろうと思われました。しかし今回の買収によって、Android離れが加速することは確実です。
  2. Motorolaの持っている特許によってAndroid陣営の立場が強くなり、AppleやMicrosoft, Oracleなどからの訴えに対抗できるようになるという議論はあります。ただこれで各パートナーメーカーが安心するかは甚だ疑問です。
  3. 結果としてAndroidの成長は今年までではないかと思います(少なくとも先進国では)。各メーカーはWindows Phoneに本腰を入れていくでしょう。

どうしてGoogleはパートナーメーカーが嫌がるの承知の上でMotorola買収に踏み切ったのか

  1. 知的所有権に関する訴訟の問題で、Googleがワラをも掴む思いだった可能性。Androidが販売差し止めにされてしまっては、パートナーメーカーもへったくれもありません。それぐらいの思いでGoogleがMotorolaの買収に踏み切った可能性があります。
  2. Appleのような垂直統合が必要だと考えた可能性。しかしAndroidのマーケットシェアだけ考えると、水平分業でもうまくやっていけそうに思えます。これだけ大きな賭けをしてまで買収に踏み切るほどの理由にはなりません。

Motorolaはどうなるか

  1. 今までのMotorolaの経営陣が優秀だったとは思いませんが、このような形で買収が行われると、Motorolaは数年間リーダー不在の状態になると予想されます。
  2. まずMotorolaでリーダーシップを持っていた人間が社外に逃げる可能性が高いこと。それと残ったリーダーもGoogleの様子をうかがいながら判断をしていくことになるので、明確な決断を下しにくいこと。Motorola社内でこの2つのことが起こるでしょう。これが事実上のリーダー不在な状況を作り出します。一寸先が読めないモバイルのビジネスではリーダー不在は致命的です。
  3. リーダー不在な状況を作り出さないために、Motorolaの現在の経営陣に代わるリーダーシップチームをGoogleは遅くとも半年までの間に整えなければなりません。新しいリーダーシップチームはMotorolaの新しい戦略を明確に描いていないといけません。Googleがこのようなチームを短期間で作れるかどうか如何で、Motorolaビジネスの浮沈がかかっています。危惧するのは、Googleはそれどころではないことです。訴訟への対応に追われ、Motorolaの戦略はおざなりになる可能性が非常に高いと感じています。
  4. 結果として、Motorolaのビジネスは来年から大きく売り上げを落とすでしょう。SamsungやHTCにどんどんシェアを持っていかれそうです。

僕が予想するシナリオ

今後どのような展開になるのか、勝手に予想してみます。

  1. Googleは当初発表した声明どおり、Motorolaを特別扱いすること無く、パートナーメーカーを大切にした立場を取るでしょう。一方でMotorolaはリーダー不在の状況に陥り、SamsungやHTCに対抗し得るヒット商品が出せず、一気に売り上げが落ちるでしょう。
  2. GoogleはMotorolaの知的所有権を引き継いだものの、Apple, Oracleとの訴訟では劣勢が続くでしょう。いくつかの国や地域でMotorolaの製品そのものが販売できない状況が生まれるでしょう。
  3. Googleはこの状況を受けてAndroidを捨てるものの、携帯電話用OSの開発をあきらめることができないでしょう。そこでChromeOS的なモバイルOSの開発をはじめるでしょう。ちょうどMozilla Foundationが発表したBack to Geckoのようなプロジェクトのなりそうです。ただその頃にはWindows Phoneも普及し始めているでしょうから、この新しいOSは全くメーカーに採用してもらえないでしょう。
  4. SamsungやHTCなど、Smartphoneの大手メーカーは単純にWindows Phoneに移行するでしょう。iPadに対抗するタブレットの開発も行うでしょうが規模は縮小され、本腰を入れるのは自社のOS(例えばSamsungのBada)を待つか、あるいはWindows 8を待つことになるでしょう。現時点でiPadに対抗するのは無理だという判断を下すと思います。
  5. Googleにとって最も危険なのは、ビジネスの根幹である検索と広告を脅かされることです。Androidビジネスが経営資源を検索&広告から奪っているとしたら、これは大問題です。ただGoogle + Motorolaという会社では、社員の大半がAndroidに関わる可能性だってあります。未だに有力な対抗馬は見えませんが、Googleが検索と広告でのリーダーシップを失う危険性は現実味を増してきていると感じています。

新聞がなせインターネットに乗り遅れ、業績を悪化させているか

AsymcoのHorace Dediuが新聞の現状について、どうしてこうもインターネットに乗り遅れて業績を悪化させているかについて述べています。

The integrated iPad news daily: Read all about it!

現在の新聞社は印刷工程の存在があまりにも巨大であることを紹介し、インターネット時代に適応するには全く新しい形の会社が出現する必要があるのではないかと結んでいます。

要するに新聞にとってのインターネットはClayton Christensen氏が言うDisruptive Innovationであって、新しい企業が主導権を取り、産業構造を変えるものだということです。逆の見方をすると、普通に言われる「良い経営」をしていると既存の新聞社は完全に追いやられてしまうということです。

Disruptive Innovationで主導権を取りうる新しい企業の例としては、Rupert Murdoch氏とSteve Jobs氏が準備していると噂されている”Daily”に期待が集まります。

この”Daily”はiPad専用で、印刷版もWeb版も用意しないそうです。そして毎週たったの$99で購読できます。ざっと今の日本の新聞(例えば日経電子版)のたった1/10の価格です。

これだけの低料金を実現するため、社員構成は今までの新聞社と全く違うものになります。完全にジャーナリスト主体です。100名ほどのジャーナリストとわずか8-10人ぐらいのテクニシャン。これだけの新聞社にするつもりだそうです。もちろん印刷機械等も必要ないので、設備投資も非常に少なく済むでしょう。

ほとんどジャーナリストだけの会社にして、印刷だとか営業、運搬等の業務を行わないということは、まさに新聞社としての本質への回帰です。購読者としては歓迎できることではないかと思います。

逆に日経電子版等が印刷版と比べてほとんど値段を下げられなかった理由は、やはり印刷版とインターネット版を両方抱えることによって生じる様々な内部矛盾にあったのではないかと想像されます。

最終的には記事の質が良いかどうかにかかっていますが、何しろ価格が魅力的なので、”Daily”の形ならかなりいけそうな気がします。

Netscape創設者Marc Andreessen イノベーションについて

Netscape創設者の一人でインターネットブラウザの普及に決定的に大きく貢献したMarc Andreessen氏は、現在ベンチャーキャピタルの運営をしていますが、全く新しいスタイルのブラウザ、RockMelt Browserの開発会社に何億円相当ものを投資をしているそうです。

僕はTwitterは使うけどFacebookはほとんど使っていませんので、これが成功するかどうかについて語る立場には全くありませんが、Seattle Timesの記事に書かれていたAndreessen氏の言葉が非常に気に入りました。

Andreessen is convinced Internet Explorer’s lead remains vulnerable, even after more than a decade of domination and repeated upgrades.

“I don’t believe in mature markets,” he said. “I think markets are only mature when there is a lack of innovative products.”

「成熟したマーケットというのが存在しないと思っています。イノベーティブな製品がなくなるとマーケットが成熟するだけだと思います。」

product life cycle.pngマーケットが成熟したかどうかは単純にはその成長率で計ります。そして一般的な考え方ではどんな市場も次第に成熟していき、イノベーションが起こらなくなり、成長がとまり、そして価格競争等で利益が出なくなり、最後には衰退していくとしています。そしてこれを必然的なことと考えています。

ライフサイクルは必然的に進行し、その結果としていつかイノベーションが起こらなくなり、そして市場が成熟化するというのは、マーケティング等のテキストブックによく出てくるプロダクトライフサイクルの考えです。しかしAndreessen氏は因果関係が逆だと言っています。単に何らかの理由(独占・寡占による怠慢?)でイノベーションが停滞し、その結果としてマーケットが成熟するだけだとしています。マーケットの成熟ステージに関わらず、探しさえすれば常にイノベーションのチャンスは常にどこかにあり、その努力をしなくなってしまった結果がマーケットの成熟化だという考え方です。

DigitalHub.jpg2000年頃のパソコン市場は成熟化し、衰退に向かっていくマーケットだと考えられていました。インターネットの普及によって一気に盛り上がったパソコン市場ですが、2000年頃にはもうパソコンはおしまいだという論調が大勢を占めました。その代わりユビキタスコンピューティング等がもてはやされ、いずれパソコンがなくてもPalmなどのデバイスで十分だと考える評論家がほとんどでした。その結果としてパソコンメーカーは価格以外に攻め手がなくなり、価格競争が激化しているとされました。そのときにAppleのSteve Jobs氏はキーノートスピーチの中でDigital Hub戦略を発表し、パソコン市場は成熟してしまったのではなく、むしろこれからが第三の黄金時代(Digital Lifestyleの時代)を迎えると主張しました。そしてiTunes、iMovie、iPhotoなどを発表し、そしてiPodも発売しました。この戦略が見事にはまったのは、もう皆さんもご存知の通りです。

NewImage.jpgバイオの世界について言えば、2005年頃のDNAシークエンサーが成熟市場と言われていました。ゲノム解読の熱がいったん冷め、そしてキャピラリー電気泳動によるSanger法も完全に成熟した技術になりつつありました。僕も当時、アプライドバイオシステムズ社に転職するかどうかを考えてたりしていましたので面接を何回か受けましたが、話題は「あなたならうちのシークエンスビジネスをどうやって停滞から抜け出させるか」と言ったたぐいのことばかりでした。

しかし2005年秋に454 Life Sciences社が売り出したGenome Sequencer 20によって展開はがらりと変わりました。次世代シークエンサーの開発競争が白熱化し、半導体におけるMoores Lawを遥かにしのぐ勢いで一気にイノベーションが活発化しています。成熟してしまったと思われていた市場が、一気にバイオサイエンス全体のイノベーションドライバーになりつつあるのです。

僕がメーカーで主にマーケティングを担当していたのは、主に成熟期から衰退期と言われた製品でした(454 Life SciencesのGenome Sequencer 20も短期間担当しましたが)。でも上記の事例を見ていたので、絶対に成熟し切った訳ではないはずだと信じていました。今でも強くそう思っていますし、Marc Andreessen氏の言う通り「成熟したマーケットは存在しない」と思っています。ただ何かのイノベーションが必要です。イノベーション無しではマーケットは成熟してしまいます。

バイオの買物.comはライフサイエンス製品のイノベーションの活発化を強く望んでいます。それも次世代シークエンサーのような話題を集めるけれどもユーザが少ない大型機器だけではなく、PCR酵素、クローニング酵素、細胞培養用試薬など、どっちかというと成熟したと考えられるけれども、一方で非常に多くの利用者がいる製品分野でのイノベーションです。まず製品購入の意思決定にイノベーションをもたらし、研究者とメーカーの距離を縮め、製品のイノベーションが起こりやすい環境を作れないか。そんな形で貢献できたらいいなと思っています。

カニバリゼーションという考え方はもう捨てよう

いま最も成功している、最もイノベーティブな会社の一つとなったApple社はカニバリゼーションを全く気にしていません。

このことは以前にもiPod Touchに関してこのブログで紹介しましたが、先日発表された新しいMacBook AirとiPadのカニバリゼーションの可能性についても同じ立場をApple社は取っています。

New York Timesの記事より;

Analysts said that the new computers were so light and priced so aggressively that they could compete with the iPad for the same customers.

In a conversation after the announcement, Mr. Cook said he was unconcerned by that risk. “If one cannibalizes the other, then so be it,” he said. He said it was better for Apple to cannibalize its own business than for another company to do so.

カニバリゼーションを全く気にしないのは、新しいMacBook Airと既存のMacBookやMacBook Proとのカニバリゼーションの可能性にも及んでいます。

PRスローガンでは明確に “The next generation of MacBooks” としています。本当に既存のMacBookと入れ替わるような存在になるかどうかは今後の製品展開を見ていかなければなりませんが、iPhone/iPadで新しい製品カテゴリーの開拓に自信をつけたAppleはかなり本気だと思います。

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メーカーでの値段決定のプロセス

先日のブログで「日本の試薬・機器はなぜ米国より2-3倍 高かったりするか?」について僕の意見を述べました。

その中で多くに人が疑問に思うのは、どうしてメーカーが値段を下げないのかという点ではないかと思います。何か規制だとか、既得権益とかがあって、通常の市場メカニズムが働いていないのではないかと思っている人が多いのではないでしょうか。ですからそういう立場にありそうな個人や団体を非難して、悪者探しをしてしまっているのではないでしょうか。

僕がそういう人に言いたいのは、学校等で習う「市場メカニズム」は基本的に幻想だということです。多くの人が「市場メカニズム」と考えるのは需要と供給の均衡だと思います。しかし少なくとも市場での価格設定に関わったことのある人間、あるいはマーケティングの基礎を学習した人間であれば、需要曲線や供給曲線があんなにきれいになることはなく、受給のバランスで価格が決定されている訳ではないことが分かると思います。

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日本の試薬・機器はなぜ米国より2-3倍 高かったりするか?

ライフサイエンス研究支援の試薬や機器を日本で買うと、米国より2-3倍高いというのは割と一般的に言われています。実際には製品やメーカーによる違いが大きく、ものによっては米国より安い値段で売っていたりするのですが、古くからある製品についてはおおむねその通りです。

どうしてこうなってしまうのでしょうか?

日本と米国の流通システムの大きな違いは代理店の存在です。日本では顧客である研究者とメーカーの間にほぼ必ず代理店が入っています。代理店は研究者からの注文を受け、メーカーに発注し、製品が届いたら研究室に届けにいきます。それに対して米国では研究者は直接メーカーに発注し、メーカーから直接製品が届けられます。

日本と米国の違いは代理店の存在だから、代理店のマージンの分だけ価格が2-3倍になっているに違いない。そう思っている研究者も多いと思います。

しかし実際には代理店は平均で高々10%ぐらいしかマージンを取っていないと思います(希望小売価格に対しては20%以上のマージンが設定されていても、値引きしたりすると10%も残らないことが多いと思います)。特に大都市圏の研究施設であれば複数の代理店がしのぎを削っていますので、競争の結果マージンはかなり薄くなっています。製薬企業の場合は購買部ががんばっていることが多く、代理店が赤字すれすれでやっているケースも珍しくありません。

ようするに代理店が間にあるのは確かに日米の大きな違いですが、日米価格差の大きな要因にはなっていないということです。どちらかというと無視してよいぐらいの要因だと思います。

それでは内外価格差を生んでいる原因はどこでしょう?

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ライフサイエンスの受託サイービスについて思うこと(ビジネス視点)


アップデート
私は5年前に、ビジネスについてまだまだ知識不足だったときに下記の考えに至った訳ですが、調べてみると経営者なら誰でも読んでいる(と思っていた)ポーターはファイブフォース分析でこの問題を口酸っぱく言っているんですよね。その後もビジネスにいろいろ関わりましたが、ファイブフォース分析をしている人ってまず見たことがありません。「経営を学んだと言っている人は、実際、いったい何を学んできたのだろうか」と真剣に不思議に思いました。いまでもそう思っています。

どこからが新しい受託サービスを始めたということで、今朝チラチラとそのホームページを見ていました。そうしたら5年ぐらい前のことがdéjà vuのようによみがえってきたので、ここに書き留めます。

過当競争

誰しもが分かっていることだと思いますが、研究者向け受託サービスの業界は過当競争です。過当競争が起こる原因は単純です。

  1. 会社設立に十分な資金が集めやすい: 国家の研究開発ベンチャー支援とか、あるいはバイオと言えばお金が集まるというブームのおかげ等で、小規模のバイオ関連企業を立ち上げることが簡単でした。
  2. 技術が立ち上げやすい: 例えば受託のDNAシークエンスサービスの大半は、ABIなどの製品を使い、それにちょっとしたノウハウを加えることによって実現が可能です。また抗体作成にしても、そういう仕事をたくさんやっている研究室は多いし、そこの技術をもってくれば基本的に問題なしです。一部少数の人だけが持っている技術というのは特に必要なく、社内で研究開発を重ねる必要もなく、技術的にはかなり立ち上げやすいものです。
  3. 労働力が安い: 大学や公立の研究機関の給料はバカ安いので、一流研究室で腕を磨いてきたテクニシャンが年間300万円程度でも雇えてしまいます。

こういうことの結果として、研究者向け受託サービスは参入障壁がすごく低くなっています。その気になれば、かなり多くの人が立ち上げられる程度の難易度です。

参入障壁が低ければ、大小を問わずたくさんの企業が参入してきます。大企業はある程度の利益が出ないと撤退する傾向がありますが、小さい企業の場合は赤字ぎりぎり(あるいは赤字のまま)でもその市場から逃げません。競争はかなり激しくなります。

競争があっても、差別化戦略があれば価格競争に飲み込まれずに利益を確保し続ける企業が出てきます。しかし先ほどの2項目目に書きましたように、受託サービスの技術の肝はほとんどがABIなどのメーカーが握っているのです。DNAアレイ受託であればAffymetrixという感じです。受託サービスを実施している企業が提供している付加価値は、全体のバリューの中ではあまり大きな位置を占めないのです。ですから差別化戦略はかなり困難で、結果として価格競争しか方法がなくなります。

研究者が受託サービスに頼む理由

そもそも研究者が受託サービスに頼む理由を考えてみるのも大切です。

  1. 実験のための設備が高価。しかも共同研究先等で貸してくれそうなところもない。
  2. その実験を行うためのノウハウが自分にはない。共同研究先も機械は貸してくれるけど、実験まではやってくれない。
  3. 受託サービスの方が安い

比較的裕福な研究室であれば、通常は実績もたくさん出しているし、共同研究先を探すのに大きな苦労はないと考えられます。したがって1)という問題には当たりませんし、2)というのも大丈夫そうです。つまりお金持ちの研究室が受託サービスをお願いする理由は主に3)になります。ただし例外は医学部等です。医学部では研究実績とは別に、お金で研究成果を買うという側面があります。

結論として、お金がある有名研究室というのは一般に高価な受託サービスを頼むことが少ないと考えられます。ですから受託サービスは限られた予算しかない研究者を相手に商売をすることになります。悪い言い方ですが貧乏人相手の商売ですので、必然的に価格競争になる訳です。

ただしDNAシーケンスやオリゴDNAのように、スケールメリット等の影響で受託に出した方が、ランニングコストだけ見ても安いというケースもあります。こういったサービスならお金持ち研究室でもどんどん使うでしょう。

医薬開発受託サービス (CRO)の場合

研究用の受託サービスの場合は、このように産業構造上、価格競争になる宿命にあると私は当時は思いましたし、いまも根本的な差はないと感じています。その一方で同じ研究用受託サービスとはいえ、医薬開発向けの受託サービスの場合は大きく事情が異なります。

まず、差別化が可能だという点です。基礎研究向けの受託サービスの場合、どのメーカーのどの機器を使うかが肝で、実験の腕や企業ノウハウそのものは大きな差別化ポイントにはならないと私は先程述べました。しかし医薬開発用受託サービスの場合は、企業ノウハウとその企業の信頼性が大きな差別化ポイントになります。

医薬開発受託サービスで得られたデータはそのまま新薬申請のデータになったりしますし、何十億円、何百億円の臨床開発を継続するかどうかの判断に使用されます。また新薬は年間何百何千億円という売上げを残すことが期待されていますので、研究開発の遅れ、つまり市場投入の遅れによる損失は、一日あたり億円単位に上ります。また使用しているサンプルもかなりのコストをかけて集めてきた臨床サンプルだったりします。たとえ無料で受託サービスをやってくれるという会社があっても、信用できなければ製薬企業はそこには頼まないでしょう。

ですから医薬開発受託サービスは利益が出ます。新規参入しようと思っても、そう簡単にはできません。産業構造上そうなっているのです。

教訓

私は基礎研究向けの受託サービスをしばらくやって、結果としてうまくいかなかった経験をしています。そして上に書いたことを思った訳です。結果として得た教訓は次の通りです。

簡単なことに手を出すな。難しいことをしろ。
他人がやらないこと、やれないことをやれ。

簡単なことは他人にとっても簡単です。ですから先行者利益がある間は良いけれども、すぐに儲からなくなります。価格競争の飲まれて、つらい思いをするだけです。

そうではなく、他人がやらないこと、やれないことをやらないといけません。自分だけができて他人ができないこと。ただ人間は生まれながら基本的に平等なので、自分しかできないことを実現するためには他人がやらない努力を積み重ねるしかありません。

そういうのを意識しながらバイオの買物.comをやっています。