Sandwiched Products

I am going to touch on a theme that I have always sensed since I started to do marketing. That is the fate of “sandwiched products”, or products that are positioned in the middle of the market.

When Steve Jobs introduced the iPad, he was very careful and deliberate in describing the problems of a product in the middle.

Steve Jobs says, “Is there room for a third category of device in the middle? The bar’s pretty high. In order to create a new category of devices, those devices are going to have to be far better at some key tasks.”

He clearly acknowledges that creating a category of device in the middle is hard. Steve should know. He introduced the very simple product matrix, had great success, but subsequently succumbed to the temptation to put something in the middle; the ill-fated G4 Cube. Steve knew more than anyone else that products in the middle are hard.

Steve Jobs introduces the G4 Cube Macworld NY 2000 YouTube

In retrospect, when we look at the declining sales of the iPad, we can clearly see that the problem it is having is that there is no longer room in the middle. The iPad is being sandwiched by the smartphone on the one side and by the PC on the other. In particular, the improvements on smartphones are squeezing it out.

The interesting thing is that the Apple Watch is in a very different situation. Although one can draw parallels with the iPad, for example, the lack of carriers and a subsidy structure, that isn’t the most important difference. What is most important is that the Apple Watch is not sandwiched. It is totally free to explore a new dimension of computing without bumping into any significant competing category. Since it is exploring a new frontier, convincing customers of the benefits will be harder than the iPad. However, once it does convince customers, it will have the market totally to itself.

Simply put, the upside of the Apple Watch is much higher than the iPad. The iPad is now struggling to find a new niche that is not in the middle of the smartphone and PC. The Apple Watch will not have to do that. If it takes off, and data suggests that it already has, it has a broad frontier all to itself.

Sandwich products eventually get squeezed. Products at the frontiers do not.

Thoughts on Premium

A lot of people use the work “Premium” to explain Apples iPhone strategy, and/or their strategy in general. Apple’s products tend to be priced at the high-end of the market. On the other hand, Apple tends not to sell products priced at the lowest-end of the market. This tendency is strongest for the iPhone lineup, which constitutes only of phones in the high-end; Apple does not introduce new models targeted at the lower-end, although they do sell previous-year’s models at lower prices.

Some people have suggested that Apple has a broader product range for their iPods and their Macs, and hence they are not idealistically opposed to selling products at a range of price points, going from maybe the mid-range to the high-range. My opinion is that this is not the case. My understanding is that Apple produces the absolute best product they can for a specific customer, and only provides some minor configuration options (like RAM, HDD).

Take the iMac and the PowerMac for example. It is tempting to say that the PowerMac is the high-end model whereas the iMac is the mid-range model. However, this is not the case. For the vast majority of people who buy iMacs, the PowerMac is not only an overkill. It is actually less suited for the required jobs-to-be-done. The PowerMac is designed for creative professionals who require the very best in computing power, and who will also add extra hardware to the core PowerMac. The iMac is for normal people who do not need so much power, but instead value convenience of setup and ease-of-use. The iMac and the PowerMac are not high-end and mid-range models; they are two different products targeted towards two different markets with very different needs. Hence this is not an example of Apple selling a premium product.

The same goes for the MacBook product line up. The current retina display MacBook Pro is great for creative professionals but sacrifices portability. For people who want to carry their laptops with them, the MacBook Pro is actually a worse fit than a MacBook Air. Hence the MacBook Air is not a lower-end model of the MacBook Pro, but a different product for a different segment of the market.

The exact same goes for the iPod lineup. There was never two products in the iPod line-up that targeted the same use-case with one being the premium product and the other being an entry level one. The only “premium”-ness of a product in the lineup were products with maxed-out storage.

Now let’s apply this to the iPhone. Smartphones tend to have the same jobs-to-be-done for almost every person (except those who use smartphones as a feature phone replacement). Smartphones are used for communication, taking photos, playing some games, viewing maps and sometimes watching movies or listening to music. There is no segment like the creative professionals using PCs, who use their smartphones for very different purposes that require much higher processing power and/or expandability. On the other hand, there are no smartphone users who would be content with a device without a display, like the iPod shuffle. It’s even very difficult to make the argument that the variation between the MacBook Pro and MacBook Air is necessary for smartphones, because everybody highly values portability and because retina displays are necessity even for mid-range phones.

Regarding the iPhone, the only segmentation that would make any sense is a small variation in screen size. This would be similar to the 11-inch and 13-inch MacBook Airs. The current 11-inch an 13-inch model only have $100 price difference and choosing either is more about personal preference than premium/mid-range targeting.

Looking at what Apple actually sells and the markets that it’s targeting, selling a mid-range iPhone and a premium iPhone in parallel appears to be very uncharacteristic of Apple, and I doubt that it will ever happen. I sense that Apple doesn’t ever segment markets by “low-end”, “mid-range” or “premium”. More likely, they simply segment by “junk” and “best”. Any product variation in their lineup is a result of simply targeting different jobs-to-be-done.

If you believe that this is how Apple thinks, then the evolution of the iPhone lineup is pretty obvious. They may introduce a slightly larger (or maybe slightly smaller) iPhone in the same way that they have 11-inch and 13-inch MacBook Air models. That is, specs other than the screen size will remain mostly the same. The price difference would be small and choosing either would be totally a matter of personal preference.

For the lower-end, selling previous-year’s models at discounted prices seems to be a working in developing countries.

In fact, it’s a shame that there are very few companies that take the same approach as Apple. That is, market segmentation by “junk” and “best”.

Samsungの強みと技術評論家の弱み

AsymcoのHorace Dediu氏が一端アップして、その後取り下げたブログポストにSamsungの強みについて書いてありましたので取り上げます(Horace Dediu氏もTwitterでGoogle Cacheにリンクしていましたので、別に見せたくないわけではなさそうです)。

インタビュー形式(聞き手はRafael Barbosa Barifouse氏)です。太字は私が付けています。

Rafael Barbosa Barifouse氏

Does it make sense to create a new mobile OS when it has had so much success with Android?

Horace Dediu氏

Samsung would argue that the success it’s had is not due to Android but to its products. Arguably they are right because if Android were the valuable component in a phone then buyers would buy the absolute cheapest device that runs Android regardless of brand. That is not the case. People still seek out a particular brand of phone because of the promise it offers. Consumers have been buying more Galaxies than no-name Android phones.

Rafael Barbosa Barifouse氏

Why is Samsung the most successful company between the Android devices makers?

Horace Dediu氏

In my opinion it’s due to three reasons:

  1. Distribution. Success in the phone business depends in having a relationship with a large number of operators. Samsung had these relationships prior to becoming a smartphone vendor [because it sold all other kinds of phones]. Few alternative Android vendors have the level of distribution Samsung has. For comparison Apple has less than half the distribution level of Samsung and most other vendors have less than Apple.
  2. Marketing and promotion. Samsung Electronics spent nearly $12 billion in 2012 on marketing expenses of which $4 billion (est.) was on advertising. Few Android vendors (or any other company) has the resources to match this level of marketing. For comparison, Apple’s 2012 advertising spending was one quarter of Samsung’s.
  3. Supply chain. Samsung can supply the market in large quantities. This is partly due to having their own semiconductor production facilities. Those facilities were in a large part built using Apple contract revenues over the years they supplied iPhone, iPad and iPod components. No Android competitors (except for LG perhaps) had either the capacity to produce components or the signal well in advance to enter the market in volume as Samsung did by being an iPhone supplier.

私はAsymcoを注意深く読んでいますので、その影響もあってか以前よりSamsungの強みについて同様に考えていました。

つまり、Samsungがスマートフォンで成功しているのはGoogleのAndroidのおかげではなく、Samsung自身の力によるものです。そしてSamsung自身の力というのは、単なる技術的優位性ではなく、以前からのキャリアとの関係、強力なマーケティングとプロモーション、そしてサプライチェーンの強さです。

技術評論家のほとんどは製品しか見ません。製品が技術的に優れているか、使いやすいか、デザインに優れているかだけを見ます。しかし製品が実際によく売れるかどうか、ヒットするかどうかを判断する上では、このような評論家の見方は極めて二次的です。ものが売れるかどうかの主因とはなりません。

理由は簡単です。大部分の消費者は製品そのものよりも、広告や小売店の営業担当の言葉、あるいは友人の言葉、そしてブランドを頼りに購入判断をするからです。

市場勢力の急激な変化は、末端の小売りの影響力が強いサイン

Neil Hughes氏はスマートフォン市場のシェア推移を見ています(Market shares collapse with ‘brutal speed’ in cyclical smartphone industry)。

その中でNeedham & CompanyのアナリストCharlie Wolf氏の言葉を出しています。

The most important reason for these changes, Wolf believes, is the fact that carriers have “exceptional influence” on the phones customers buy. He said this strategy has worked particularly well for Android, because Google offers carriers and their retail staff incentives to push the brand.

このような急激な変化が起こるのは、携帯電話の市場ではキャリアの影響力が極めて強いためだというのです。私もチャンネル営業を担当したことがありますので、同感です。

ブランド力は急には変わりません。また極めてインパクトのある広告で無い限り、マーケティングメッセージは通常は緩やかに浸透します。一方、市場勢力を急激に変えるポテンシャルを持つのは末端の小売りです。小売りは営業インセンティブの与え方次第で一気にひっくり返ってくれます。

ただし営業インセンティブをしっかり与えられるためには、末端の小売りとの既存のパートナーシップが不可欠です。急に登場して、大きなインセンティブを与えても小売りは動きません。ですからWolf氏のコメントは一つだけ間違っています。キャリアや小売りスタッフにインセンティブを与えたのはGoogleではありません。Googleにはインセンティブを与える力はないからです。代わりにインセンティブを強力に与えたのはSamsungなのです。

こういう営業の仕組みを全く理解できていないのが技術評論家の最大の弱みで有り、だからしばしば市場を読み間違えるのです。

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マーケティングに関する科学的・統計的調査

ひょんなことでAndrew Ehrenberg氏の研究を知ったので、関連リンクのメモをブログに残します。

後でしっかり読む予定ですが、かなり面白そうです。

  1. AdAge: Study: Only 1% of Facebook ‘Fans’ Engage With Brands
  2. AdAge: Do Popularity and Penetration Trump Loyalty?
  3. “The Contribution of Andrew Ehrenberg to Social and Marketing Research”, John A. Bound
  4. EMPGENS: “Repeat Buying”, Andrew Ehrenberg
  5. EMPGENS Home

iBooks Authorをバイオのメーカーはどう活用できるか

「iBooks Authorをバイオのメーカーはどう活用できるか」というブログをバイオの買物.com公式ブログにアップいたしました。

iBooks Authorはデジタル教科書の制作で注目されていますが、いろいろなマルチメディアコンテンツの制作もできます。とても使いやすく、できあがったものは非常に魅力的です。

メーカーならば製品プロトコルだと季刊誌などに活用できると思います。是非ブログを読んでみてください。

Amazon Kindle FireがAndroidのイノベーションを阻害する理由

昨日、「AmazonのAndroidタブレット Kindle のビジネスモデルは甘いんじゃない?」という題で、「ハードで赤字を出してソフトで儲ける」という戦略はKindle Fireには適応できないという議論をしました。したがって短期的にKindle Fireの売り上げは伸び、いったんは成功したように見えたとして、長期的には成功しないと判断しました。

昨日、AsymcoのHorace Dediu氏がブログを更新し、別の角度からKindleがタブレット市場に破壊的イノベーションをもたらさない理由を紹介しました(“The case against the Kindle as a low end tablet disruption“)。要点は以下の通りです。

  1. 破壊的イノベーションが起こるためには製品が継続的に改良されていく必要があります。しかしKindle Fireは赤字で販売され、ソフトの利益でそれを埋め合わせています。したがってKindle Fireの改良に投資するインセンティブは低く、継続的な改良は望めません。
  2. Kindle Fireを赤字で売る戦略が成功する要件は、タブレット市場が成熟し、”good enough”の状態になっていることです。タブレット市場が製品ライフサイクルの後期にいることです。しかし少なくともAppleはその正反対に捉えていて、タブレットのイノベーションは始まったばかりだとしています。Appleがイノベーションを続けることができれば、Kindle Fireが破壊的イノベーションを起こすことはありません。

Horace Dediu氏の分析はClayton Christensen氏のイノベーション論に基づいていますが、非常に的確であると思います。Kindle Fireが破壊的イノベーションとしてiPadの脅威になるとは思えません。

僕はさらに一歩踏み込んで、Kindle FireがAndroidのイノベーションを大きく阻害する危険性が高いことを以下に論じます。その一方でAppleはiPadのイノベーションを阻害することは考えにくいので、iOSとAndroidの差がますます広がるだろうと考えています。 Continue reading Amazon Kindle FireがAndroidのイノベーションを阻害する理由

AmazonのAndroidタブレット Kindle のビジネスモデルは甘いんじゃない?

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アップデート
関連する新しい記事「Amazon Kindle FireがAndroidのイノベーションを阻害する理由」もご覧ください。

Amazon CEO Jeff Bezos 氏は、Android ベースのタブレット「Kindle」を驚異的な低価格で発売すると発表したそうです。

最も安い読書専用の端末の価格はわずか79ドル。その他のモデルも思い切った低価格に設定されている。Kindle Touch は99ドル、Kindle Touch 3G が149ドル。最上位モデルのKindle Fire でさえたったの199ドルだ。これは、Apple iPad 2 の最も安いモデルより、さらに290ドル安い。

しかしAmazonの狙いはハードを赤字で売ってソフト(電子書籍や映画などAmazon.com サイトからダウンロードするコンテンツ)で儲けることだという指摘があります。

古典的な手法です。

有名なのは安全剃刀(ホルダーを安く売って、替え刃で儲ける)、コピー機(コピー機を安く売って、トナーで儲ける)、プリンタ(プリンタを安く売って、インクで儲ける)、プレステ(ハードを安く売って、ソフトで儲ける)などです。

でもうまく行くとは限りません。残念ながらマーケティングの本で紹介されるのは成功例ばかりで失敗例が少なく、あまり有名な失敗例はありません。

でも例えばリアルタイムPCR装置等はその例と言えるでしょう。価格競争が激しい為に価格はどんどん下がって、ハード単体では利益がほとんどでないところまで値段が下がってきています。そこを試薬の利益でカバーしようとしましたが、賢い顧客はABIやロシュの試薬を買わずにキアゲンやタカラバイオの安くて高品質な試薬にどんどん切り替えました。

以下では、成功例と失敗例を分けるのは何か、この仕組みが成功するための条件は何かを考えます。そしてAmazon Kindle Fireが成功するかどうかを予想してみようと思います。 Continue reading AmazonのAndroidタブレット Kindle のビジネスモデルは甘いんじゃない?

東芝のルンバもどき(スマーボ)はなんであんなに高いんだ?

アップデート
少しGoogleで調べたら、iRobotは特許を積極的につかって競合をかなり牽制しているようです。
東芝がこれだけセンサーを使ったりしているのは、恐らくは特許回避のためでしょう。
iRobot Settles Patent and Copyright Infringement Lawsuit to Protect Roomba Floor Vacuuming Robot

Ah robo東芝が2つのCPU、38個のセンサー、カメラなどを搭載したロボット掃除機(名前は「スマーボ」。要するに「ルンバ」もどき)を10月1日に発売するそうです。実売予想価格は9万円前後。月次販売目標は5,000台だそうです(正確な数字はわかりませんが、それに対してルンバはおそらく2010年で年間10万台を販売)。

この掃除機、何がすごいかというと価格がすごい。これでルンバの半分ぐらい売れるかもという販売予想の大胆さもすごい。

Amazonで”roomba”を検索してみるとわかりますが、ルンバは¥34,780のルンバ530から¥82,800のルンバ780まであります。新しい東芝のロボット掃除機スマーボは、後発でありながら最上位機種よりも高い9万円のモデルだけを用意します。

数年経った後の後発メーカーなのに、うんと高い。常識では考えられないマーケティング戦略です。常識的に考えれば売り上げ目標は大幅未達で終わるでしょう(だから半年ぐらい待てば、在庫処分の大安売りがあるかも)。

何でこうなってしまったのでしょうか。 Continue reading 東芝のルンバもどき(スマーボ)はなんであんなに高いんだ?

GoogleがMotorola Mobilityを買収したことで思うこと

GoogleがMotorola Mobilityを買収する計画を発表し、いろいろな考えがウェブで交錯しているようです。

僕自身はまだ十分に考えをまとめている訳ではありません。しかしこの買収、あまりGoogle社内で熟慮されていないように感じられるのが非常に気になります。

気になることをとりあえずリストアップしておきます。

Motorolaを買収してもAndroidの知的所有権の問題が解決されない可能性がある

  1. Google CEOのLarry Pageは声明の中で、Androidを知的所有権関連の訴訟から守ることが大きな役割であるとしています。
  2. しかし本当にMotorolaを買収することよってAndroidに対する訴訟で有利になるのでしょうか?どうも不透明な気がします。僕が最も参考にしているFoss Patents Blogでも、訴訟で有利にならないという立場をとっています($2.5 billion Google-Motorola break-up fee reflects sellers’ concern and buyer’s desperation, First reaction to Google/Motorola announcement, Oracle v. Google update: summary judgment pressure and Motorola Java license fallacy)。

Googleは退路を断った

  1. GoogleがAndroidを捨て、検索と広告に再度集中する戦略はいままでは合理的な選択肢の一つでした。しかしMotorolaの買収により、Googleはもはや後戻りができなくなりました。多数の特許紛争を抱えるAndroidが大コケする可能性は決して少なくありませんが、そのAndroidと運命をともにする決断をGoogleの経営陣は下しました。これはGoogleの根幹である検索と広告のビジネスを危険にさらす覚悟があるということです。
  2. PCの世界ではMicrosoftとAppleだけがOSを作っています(Linuxは除く)。それでもGoogleはPCからの広告収入に全く困っていません。同様に考えると、GoogleはAndroidがなくてもモバイルから多くの広告収入が得られそうです。ここまでして退路を断ち、根幹のビジネスを危険のさらす必要が本当にあるのか、かなり疑問に感じます。
  3. GoogleはMotorolaを買収したことによって、Android Phoneの売り上げに直接責任を持つようになりました。いままではAndroid Phoneが売れようが、iPhoneが売れようが、あるいはWindows Phoneが売れようが、ブラウザがある限りGoogleの売り上げにはプラスでした。しかし今度はAndroid Phoneが売れない限り、Motorolaの売り上げは落ち込みます。つまり今までのGoogleの売り上げはAndroidの成功失敗とは直接連動していなくて、Androidが大コケをしたところでGoogleの売り上げには響きませんでした。しかしMotorolaを持っていることで、GoogleはAndroidの浮沈に直接影響を受けます。
  4. Motorolaにしても、今までは仮にAndroidが失敗してもWindows Phoneに乗り換えれば良かっただけです。Androidがコケても、大きな問題ではなかったのです。実際にWindows Phoneの検討を始める動きも見せていました。しかしGoogleに買収されたことによってMotorolaはこのようなリスク分散ができなくなりました。MotorolaもまたAndroidに集中することを余儀なくされ、退路を断たれた格好になりました。
  5. 結果としてAndroidの浮沈に直接影響を受けていなかったGoogleとMotorolaの両社が、今後はAndroidと運命をともにすることになります。

Samsung, HTCなどのAndroid離れが加速され、Windows Phoneへの移行を真剣に検討することはほぼ確実となった

  1. 今の特許紛争を考えれば、SamsungとHTCがAndroid以外にWindows Phoneを取り入れることはどっちみち必然ではありました。それでもまだまだAndroidを主力と位置づけるだろうと思われました。しかし今回の買収によって、Android離れが加速することは確実です。
  2. Motorolaの持っている特許によってAndroid陣営の立場が強くなり、AppleやMicrosoft, Oracleなどからの訴えに対抗できるようになるという議論はあります。ただこれで各パートナーメーカーが安心するかは甚だ疑問です。
  3. 結果としてAndroidの成長は今年までではないかと思います(少なくとも先進国では)。各メーカーはWindows Phoneに本腰を入れていくでしょう。

どうしてGoogleはパートナーメーカーが嫌がるの承知の上でMotorola買収に踏み切ったのか

  1. 知的所有権に関する訴訟の問題で、Googleがワラをも掴む思いだった可能性。Androidが販売差し止めにされてしまっては、パートナーメーカーもへったくれもありません。それぐらいの思いでGoogleがMotorolaの買収に踏み切った可能性があります。
  2. Appleのような垂直統合が必要だと考えた可能性。しかしAndroidのマーケットシェアだけ考えると、水平分業でもうまくやっていけそうに思えます。これだけ大きな賭けをしてまで買収に踏み切るほどの理由にはなりません。

Motorolaはどうなるか

  1. 今までのMotorolaの経営陣が優秀だったとは思いませんが、このような形で買収が行われると、Motorolaは数年間リーダー不在の状態になると予想されます。
  2. まずMotorolaでリーダーシップを持っていた人間が社外に逃げる可能性が高いこと。それと残ったリーダーもGoogleの様子をうかがいながら判断をしていくことになるので、明確な決断を下しにくいこと。Motorola社内でこの2つのことが起こるでしょう。これが事実上のリーダー不在な状況を作り出します。一寸先が読めないモバイルのビジネスではリーダー不在は致命的です。
  3. リーダー不在な状況を作り出さないために、Motorolaの現在の経営陣に代わるリーダーシップチームをGoogleは遅くとも半年までの間に整えなければなりません。新しいリーダーシップチームはMotorolaの新しい戦略を明確に描いていないといけません。Googleがこのようなチームを短期間で作れるかどうか如何で、Motorolaビジネスの浮沈がかかっています。危惧するのは、Googleはそれどころではないことです。訴訟への対応に追われ、Motorolaの戦略はおざなりになる可能性が非常に高いと感じています。
  4. 結果として、Motorolaのビジネスは来年から大きく売り上げを落とすでしょう。SamsungやHTCにどんどんシェアを持っていかれそうです。

僕が予想するシナリオ

今後どのような展開になるのか、勝手に予想してみます。

  1. Googleは当初発表した声明どおり、Motorolaを特別扱いすること無く、パートナーメーカーを大切にした立場を取るでしょう。一方でMotorolaはリーダー不在の状況に陥り、SamsungやHTCに対抗し得るヒット商品が出せず、一気に売り上げが落ちるでしょう。
  2. GoogleはMotorolaの知的所有権を引き継いだものの、Apple, Oracleとの訴訟では劣勢が続くでしょう。いくつかの国や地域でMotorolaの製品そのものが販売できない状況が生まれるでしょう。
  3. Googleはこの状況を受けてAndroidを捨てるものの、携帯電話用OSの開発をあきらめることができないでしょう。そこでChromeOS的なモバイルOSの開発をはじめるでしょう。ちょうどMozilla Foundationが発表したBack to Geckoのようなプロジェクトのなりそうです。ただその頃にはWindows Phoneも普及し始めているでしょうから、この新しいOSは全くメーカーに採用してもらえないでしょう。
  4. SamsungやHTCなど、Smartphoneの大手メーカーは単純にWindows Phoneに移行するでしょう。iPadに対抗するタブレットの開発も行うでしょうが規模は縮小され、本腰を入れるのは自社のOS(例えばSamsungのBada)を待つか、あるいはWindows 8を待つことになるでしょう。現時点でiPadに対抗するのは無理だという判断を下すと思います。
  5. Googleにとって最も危険なのは、ビジネスの根幹である検索と広告を脅かされることです。Androidビジネスが経営資源を検索&広告から奪っているとしたら、これは大問題です。ただGoogle + Motorolaという会社では、社員の大半がAndroidに関わる可能性だってあります。未だに有力な対抗馬は見えませんが、Googleが検索と広告でのリーダーシップを失う危険性は現実味を増してきていると感じています。

日本は小さな島国ではなく巨大な人口を持った先進国

グローバル企業で仕事をしていたときも、あるいは日本の報道を見ていても、日本人は自分たちの国ことを未だに「小さな島国」と考えているところが、非常にイライラさせられたことが何回かあります。

例えばバイオのメーカーでは、新製品が出たときに「世界で2番目に売れた」ことを誇らしげに言う経営幹部が珍しくありませんでした。彼らは日本が先進国で2番目の人口を誇っていることを忘れていて(しかも3位のドイツを大差で引き離して)、しかもGDPが世界2位であることもあまり意識の中にない様子でした。

加えて言うと、そのバイオメーカーでは自衛隊に売れる可能性のある製品もあったのですが、「日本の視点は自衛隊に売り込んでいるのか?」という質問をされました。そのときも日本の国防費がアジアでは中国に次いでいて、極めて高いことも経営幹部の意識には全く無さそうでした。

今朝、日経ビジネスオンラインを見ていたら、国民一人当たりのODA援助額の表が載っていて、日本が先進国でビリッケツに近いことを知りました。

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うーん、がっかりです。

日本人は自分たちが大国であるという自覚をもっと強く持って、その責任を果たそうと考えるべきだと思います。